Cuanto más se parecen las personas que componen un grupo, menos eficaz es el grupo. La inteligencia colectiva se refuerza con la diversidad, con la condición de saber actuar con discernimiento y bondad“Dios los cría y ellos se juntan”, dice el refranero. A primera vista, parece más sencillo asociarse y trabajar entre personas cortadas por el mismo patrón.
Trabajar con personas provenientes de un horizonte cultural diferente parece requerir un esfuerzo adicional que se acepta de buena gana como una exigencia ética: las mujeres deberían estar más presentes en los puestos directivos de las organizaciones, los empresarios deberían integrar perfiles más humanísticos en sus equipos de trabajo, no debería haber discriminación entre etnias diferentes y tampoco separaciones entre sexos, religiones ni culturas. Es un deseo de equidad.
¿Competencia o diversidad?
La cuestión está también en saber qué es útil. ¿Es de verdad una ventaja trabajar junto con personas diferentes? Esta pregunta interesó especialmente al estadounidense Scott Page en su libro, de título sugerente: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies [Cómo el poder de la diversidad crea mejores grupos, empresas, escuelas y sociedades].
Este profesor de Ciencias Políticas de la Universidad de Míchigan y especialista en sistemas complejos puso frente a frente dos formas de pensamiento de gestión, una que privilegia la competencia de las personas y otra la diversidad de los equipos.
Sin embargo, los resultados del estudio de Page son muy interesantes en términos de rendimiento de las organizaciones. En efecto, Scott Page muestra que si se escoge al azar a personas heterogéneas, de inteligencia normal, para ponerlas a trabajar juntas, obtienen mejores resultados en la resolución de un problema complejo que un grupo de expertos.
Cuanto más se parecen entre sí las personas, menos eficaz es el grupo, porque no tienen bastantes puntos de vista diferentes y no son capaces de elaborar un panel de soluciones tan variado como el de los grupos más heterogéneos.
Así pues, la inteligencia colectiva se refuerza con la diversidad. “Diversity trumps ability”, la diversidad mejora la capacidad, dice Scott Page, quien afirma incluso que se trata de una verdad matemática ¡tan cierta como que 1+1= 2!
La idea recibió críticas de Abigail Thompson, profesora de Matemáticas en la Universidad de California. La gestión no necesita forzosamente matemáticas para valorar la importancia de la diversidad ni para definir sus condiciones de éxito.
Los límites de la diversidad
No obstante, hay que añadir al menos dos cosas a las afirmaciones de Scott Page. Primero, que hay un efecto umbral en la diversidad: la diversidad es un peligro si las diferencias se perciben como enemistades incontenibles.
La democracia se enriquece de la diversidad siempre que los participantes no cuestionen sus principios. Un líder puede sacar partido de la diversidad de su equipo siempre que la diversidad no adquiera un carácter de enfrentamiento o de provocación. Aceptar este límite de diversidad requiere discernimiento y humildad.
También, para que la diversidad funcione, debe apoyarse en un ejercicio de bondad por parte de todos los integrantes. Esta condición sine qua non hace diferenciar entre tolerancia (acepto la diferencia) y bondad (estoy listo para construir con la diferencia).
Se trata de una auténtica cultura interiorizada con la que todos creen en la fuerza de la bondad y la amabilidad y la ponen en práctica. La cooperación es el eje. El líder, probablemente, es el actor clave.
