Ampliar nuestros límites, vencer nuestros miedos, superar nuestros bloqueos… Ya sea a nivel personal o profesional, a través de los medios sociales o en el círculo privado, es una buena práctica presentar las mejores cualidades de uno mismo. Ser esa persona que se atreve, que no tiene miedo, que se supera constantemente. ¿El límite? El límite se pone para cambiarlo y llevarlo aún más lejos. The sky is the limit, como dirían algunos arribistas. Aunque este mantra funciona –como mucho– cuando hablamos de las últimas vacaciones, toma una dimensión temible en la empresa. Disponibilidad, reactividad, polivalencia, sociabilidad, eficacia… ¿Llevar los medidores al máximo en todos los ámbitos es el ejemplo que debe dar el jefe de la empresa o el gerente? ¿Y para eso sirve la labor de la gestión?
Fabienne Alamelou-Michaille, titulada por la escuela de negocios ESSEC en Francia, teóloga y autora de Manager avec son âme (Gestionar con el alma), invita a recalibrar la noción de gestión o management para que tenga en cuenta la dimensión espiritual que hay en todos nosotros. Entre los muchos consejos que prodiga, identifica tres razones que empujan al dirigente a reconocer los límites y aceptar la fragilidad.
Rechazar los límites es contraproducente. Es cómodo para un jefe de empresa o un gerente parecer sólido, no mostrar debilidades o dudas. Pero negar lo que conforma nuestra humanidad conduce por caminos escarpados. Esto genera relaciones impregnadas de mentiras, de apariencias, y lleva a entrar en el círculo vicioso de la violencia en todas sus formas. Por tanto, aceptar estos límites es liberador y evacua las tensiones psíquicas. “La mayor parte del tiempo, los dirigentes que prefieren no mostrar sus defectos porque consideran que eso no es admisible por sus colegas sufren una gran soledad y se someten a unas fuertes imposiciones que, a largo plazo, les resultan perjudiciales”, explica Fabienne Alamelou-Michaille. “Esta forma de ocultar los límites de uno mismo implica también el rechazo de los demás”.
Descubrirse incompleto abre al trabajo colaborativo a través del reconocimiento de lo que aporta el otro. Podría reformularse así: la fragilidad y el límite abren a la relación y a la cooperación. El o la dirigente que se sabe vulnerable acepta la noción de carencia. Sin embargo, ¡la carencia abre a la alteridad! El exceso de confianza en uno mismo limita la aptitud del dirigente para aceptar el feedback, los comentarios y las evaluaciones de los demás, según explica Fabienne Alamelou-Michaille. “Puede conducir a sentimientos de omnipotencia y comprometer a los dirigentes en proyectos insensatos”. En contra de la imagen que se suele dar de ellos, los límites deben ser percibidos como una oportunidad, una apertura a la colaboración. “Un límite no es un menos, sino un más: más de relación, más de conexión. La fragilidad es el pasaporte al auténtico trabajo colectivo”.
Por último, reconocerse perfectible abre a la progresión y autoriza la de todos, precisamente porque esta dinámica de progreso está inscrita en nuestra humanidad. “La fragilidad y el fracaso son fuentes de emergencia de lo radicalmente nuevo”, señala la autora del libro. “Los momentos de debilitamiento pueden contribuir a la maduración humana”. Bien entendida, aceptada y acompañada, la experiencia de la fragilidad es un formidable trampolín para reincorporarnos y progresar… Con total humanidad.
